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企業家要為社會創造價值 —專訪萬科集團創始人兼董事會名譽主席王石

因為環保,讓我重新理解了商人這個身份,和我年少時,甚至50歲時非常不同。

作者:本刊記者 楊露 發自江蘇無錫 來源:南風窗 日期:2020-06-23

2020年年初的新冠肺炎疫情使得社會經濟生活被按下了暫停鍵,在這隻“黑天鵝”的撞擊下,很多企業面臨着嚴重的資金短缺、組織管理等問題和挑戰。這些企業背後連接着千萬個家庭,在危機來臨時它們的抵禦能力就變得至關重要。

同時,我們也注意到,疫情的影響也加快了本已經正在發生的商業變革,這場變革的本質是超越傳統的利潤中心和股東至上的迷思,以企業自身的發展來成就員工、造福社區、回報社會。這樣的企業就是“美好企業”。

那麼,在“危機喚醒美好企業”的重要時刻,企業變革的具體方向在哪裏?企業家如何在領導力和自身內在驅動力的提升上進入新的境界?企業又如何推動自身組織的變革,從而實現獨特價值的創造?

在領教工坊、南風窗、秦朔朋友圈共同主辦的新鵝湖之會期間,萬科集團創始人兼董事會名譽主席王石接受了南風窗記者的專訪。他對現代企業制度具有深深的認同感,希望能全面學習現代化的先進管理經驗。他認為,在清醒地認識到中國與西方現代管理學的差距後,可以嘗試探索出中國企業管理方面的特色經驗,進一步推動中國企業成為助力中國社會整體躍升的關鍵性力量。


嘗試構建自己的管理學

南風窗:領教工坊提出企業不只是企業家的企業,還是利益相關者的企業,更是社會的企業,需要推動社會各個方面的進步,這與西方ESG(Environment, Social Responsibility and Corporate Governance)的投資理念一致。那麼在你看來,在中國這樣的一個特殊的社會和生態裏,我們的利益相關者跟國外的利益相關者有沒有什麼不同,中國企業所要做的與西方企業有沒有什麼差異?

王石:今天我們談企業制度、企業治理、企業社會責任,這些商業領域的常用概念,主要源於西方。中國文化裏沒有這些概念,在中國古代,最重要的生產資料,比如原材料、生活必需品,都是國家控制,你可以看看《鹽鐵論》。這和西方古代的城邦經濟很不一樣。這種差別到今天還存在,這背後其實是文化差異,換個維度來講,中國工業文明、商業文明走到現在,文化的影響依然很大。

再一個就是國有企業,中國有大量國企,包括央企和地方國企,這是不同。萬科選擇了混合所有制,股權結構裏,既有國有資本,也有民間資本。雖然,跟西方相比,企業在社會中扮演的職能不大一樣,但中國企業,也要通過創造來滿足需求、提供服務、產生利潤和税收、解決就業,這個維度上,全世界的企業是一樣的。

南風窗:你作為萬科唯一創始人,1988年你們創業團隊放棄本屬於自己的股份,選擇做職業經理人。2020年4月,這筆價值53億元的企業股資產捐給清華大學,引發了很多討論,背後的故事是怎麼樣的?

王石:我1983年到深圳創業,公司股份制改造是1988年,股權的60%歸國家,40%歸創始團隊,當時叫企業所得,即企業創始人帶領的團隊所得。當時我宣佈放棄,但放棄之後怎麼用,並沒有想清楚。

2010年,我們想要建造一個國際一流兒童醫院,為此考察了多個美國排名前十的兒童醫院,發現那裏簡直不是醫院,而是迪士尼樂園,醫療技術先進只是表面,背後是對兒童的用心。考察完我們確定,就要做這樣的兒童醫院。

我們先後在上海、廣州、深圳考察,最後決定將醫院選在深圳。不過可惜的是,根據規劃,有一條地鐵,要從兒童醫院選址的地下穿過,地鐵產生的震動,不符合兒童醫院的建設標準,這事就擱置了。

後來疫情發生,公共衞生事業得到舉國上下高度重視,同時,清華大學又給萬科發來準備籌建公共衞生與健康學院的信息,萬科很有興趣。所以,從建設一流兒童醫院,轉變成建設公共衞生健康醫院,相當於把這筆錢,一下子砸向公共衞生事業的最底層—基礎教育和人才培養上,如果能為中國培養一批世界頂級公衞人才,就是這筆財富最好的價值。

也可以説,1988年遺留的這部分資產,最終有了着落。


重新理解了商人這個身份

南風窗:美國管理學家錢德勒曾經有個觀點,是説美國的崛起很大程度是因為美國的“經理人資本主義”,職業經理人是美國商業發展的重要部分。但是在中國的商業社會里,它有一種很強烈的股權崇拜,你覺得有沒有這個問題?我們中國的職業經理人階層,以後發揮的作用會不會越來越大?

王石:我想還是因時、因地、因人而異。我也會思考什麼是真正的成功?比如怎麼衡量一個企業家的成功。我認為,企業家應該着力於建立制度、培養團隊,哪怕你不在的時候,企業也能很好運轉,那才是成功。

我對現代企業制度深深認同,建立在現代企業制度基礎上的公司文化,是萬科最重要的經驗之一。這是三十幾年商業競爭中,萬科團隊形成的一套價值體系。既包括萬科一直奉行的 “簡單、責任、規範、透明”,也包括避免任何傾向個人獨斷專行的制約機制。

對我來講,我是萬科創始人,但仍然是職業經理人,我放棄了股權,但沒有妨礙我把公司做大的野心。

南風窗:通過登山、賽艇等不同類型的運動,以及公眾在各類事件中所給予的不同反饋,企業家該如何保持自我更新,引領企業發展,並在更廣泛的領域進行自我證明?

王石:我為什麼要登珠峯?我曾經的想法,是在極度危險或極度匱乏等極端條件下,讓人進入一種特別的狀態,從而激發人的潛能。

2013年我到了劍橋,系統地接受了賽艇訓練,和登山相比,登山是個人英雄主義,而賽艇是集體主義,屬於團隊運動,強調平衡、節奏、和諧。這種集體主義,對企業家會是一個啓發,之後2014年我在劍橋創辦了“深潛營”,對象就是企業家,希望為他們提供一個自我提升的機會。

很多企業家都是一個人孤獨地往前走,但僅僅停留在這個階段是不行的,我的建議是,可以走到領導的文化、場域中去,哪怕和你的主業完全不同,都會提供給你不同的思考。

就我自己來説,在環保領域我介入得越來越深,我的認知就在改變,在推動萬科住宅產業化變革方面,都有我對環保的理解,後來通過中城聯盟影響整個房地產行業,最後通過聯合國氣候變化大會中國企業日、世博會等組織,進而影響更多人,也都是基於跨專業的碰撞。

而且,因為環保,讓我重新理解了商人這個身份,和我年少時,甚至50歲時非常不同。

我覺得這方面,馬蔚華行長(招商銀行前行長)是很好的榜樣,在銀行向零售轉型,以及企業管理方面,他都走在前列。退休之後他還能華麗轉型,在公益領域繼續探索、創新,為社會創造價值,這是一個企業家角色轉變的過程。


打破圈層,跨越危機

南風窗:受到日本經濟發展的影響,你在很早就意識到不能為了公司利益犧牲個人利益,組織不能把員工當成賺錢工具,而是要給個體提供價值崛起的機會。經歷過疫情之後,許多企業都面臨組織變革的問題,那麼危機中企業該如何依靠員工創造價值,實現集合智慧而不只是裁員減薪?

王石:疫情是“黑天鵝”,但我更認為,很多“黑天鵝”是早有徵兆的,從本質上來説,疫情加深了很多企業本身就存在的問題。對我來講,疫情又是尋求改變的機會。

至於如何對待員工,我覺得人性不會因疫情而改變,互聯網也不會因人性而改變。那人性是什麼?就是有善良的一面,有虛榮的一面,有願意奉獻的一面,也有自私貪婪的一面。儘管互聯網時代,人們的思維方式在變化,但人性沒有變。

不能説疫情發生,就説要尊重員工了,尊重員工應該一以貫之,在企業文化中,應該像空氣一樣理所當然。比如是否要干涉員工工作以外的生活,是否鼓勵員工帶病上班,或在家人重病時上班;是否對培養的幹部,提供不同部門和跨行業的工作機會。尊重體現在一系列的態度和機制安排上。

至於説疫情期間,經營比較困難,如果不裁員就生存不下去,那是另外一個問題。

我還是堅信一點,危機危機,危險背後,可能隱藏着機遇。對企業家來説,現在也有很多機遇窗口,如果抓不住,轉型就會非常困難。我經常勸周圍的企業家朋友,現代生活中的很多工具,都應當充分認識,所以我提出要出圈、交圈。至於我做直播,就是不想固守原來的路徑,打破固有邊界,突破熟悉的圈,包括圈子之間的邊界。


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